点燃创新之火

　　美国创造性领导培训中心的一项研究表明，一个人领导能力的获取，70%来源于自身实践，20%来源于重要人物（尤其是上级、同事），10%来源于课堂或书本。其实每个人在回首自己的成长历程时都会有同样的共识：实践是最主要的成长资源，有人干脆说：“本事是干出来的！是流血流汗换来的。”

　　人力资源部门在推动企业内部的培训学习，如引入项目、设计培训体系时，往往会到处打听哪个老师讲的比较好，或者是最近又流行什么培训项目等等。大家一直认为只要老师讲得好，培训就成功了。然而这种培训模式往往收效甚微，当我讲完课问学员能学到多少，能记住多少？得到的结果是平均下来只有10%-20%，那这10%-20%我们又能有多少用到工作中？大家最终给我的数据，大概10%的人中有50%的人使用过。

　　我们一直在努力做培训，但学习的绩效却很难转化到工作中，这是为什么？我想根本原因就在于“知行分裂”的学习模式。如直接告知学员“怎样做领导”的理论与方法虽然简单明了，常常也颇受启发，但对实践的价值很小，因为理论没有与每个管理者自身的实践建立深度链接。

　　因此现在是该反思的时候了，起点就是彻底的创新，创新是什么？最重要的是转变原有“学习”的心智模式，从“苦干”到“智取”。从全新的角度看问题，这就是关键。

　　认识行动学习

　　当我们意识到创新的时候，就应该行动起来。其实，行动学习对我们来说，并不陌生，大家或多或少的都在做行动学习。给行动学习一个操作性的定义：以解决真实问题或完成挑战性的项目为载体；以团队反思、对话与行动为主要形式；第三，将实践体验提炼上升到理性认识；第四用新认识指导实践，并在实践中检验，然后形成实践、认识、再实践、再认识。

　　从定义我们可以得出行动学习的整个操作流程，基本围绕着四个关键的循环，首先我们做了一项工作叫行动，工作之后对这个工作的效果进行反思，在反思之后，提炼出对未来有指导性的认识，在这个基础上，提炼、总结出来的理论，指导下一步的实践就是设计，在设计、计划的基础上再进行下一步的行动，这样的展开过程，并且是以团队对话的过程展开。

　　所以行动学习基本的理论和模式就是行动、反思、对话。这种开放的、鼓励创新的学习氛围，促进了组织的发展壮大，提高了企业的核心竞争力。任何一个活动，如果有意识的把这三个要素融合在一起，你就可以说我在做行动学习，就是这样的事情，所以对我们来说不是陌生的。但是现有的培训方式，并没有按照这样的方式去做，或者这样做的时候，我们不以为自己是在学习。

　　如果我们在学习的时候以为并没有在学习，这就抹杀了人力资源部的很多功劳。如果换一种方式把行动学习作为推动企业绩效实现核心的话，那其他的怎么运用？可以通过行动学习反过来整合其他的方式，如下图，这就成了系统性的东西，不是像过去攒课时的培训。行动学习具体的方法很简单，但是真正要做得好并没有那么容易。

　　行动学习DNA

　　据此反观当前国内企业对学习的认识，不难发现其中的问题：第一，在课堂中学到的东西，回到工作实践，如某一个业务情境下难以应用，这就是没有实现迁移，学习绩效就大打折扣；第二，全部的学习都是基于个人，缺乏与他人交流，期待个人改变组织的基本设想就错了；第三，割裂“脑心手”，导致知而不行，因为具体的方法背后是一个人经验教训的总结，而学习者自身还有习以为常的惯性的行为和逻辑，要改变这些意味着学习者需要巨大的能量，否则确实难以践行；第四，停转“知行轮”，中断持续成长。任何一个改变都是一个知行循环、持续发展的过程，但是对任何一个业务部门的主管或领导而言，他们想要的不是几年的修行，是一个月、两个月就要看到效果。

　　这些实践问题，不仅仅是企业，还包括家庭教育、学校教育都是这样，也正是因为如此，行动学习的DNA是最宝贵的。行动学习的DNA，如上所述，就是基于实践经验，生成可行知识；集体反思对话，生成行动共识；链接“脑心手”，促进知行合一；转动“知行轮”，促进持续成长。

　　从下图可以看出，听课和读书这块对软性的领导力、沟通等这些影响非常弱。工作中他人的影响占20%，其他的都是在实践中。那么这个图的背后是什么呢？就是我们认为的“学习”只占很小的部分，我们不以为学习的时候，很多时候在学习，可以说大部分学习活动都是在不经意间展开的。所以必须要管理“隐性学习”（这是我自己新提出的一个重要概念），要调整学习的重心，去挖掘企业内部隐性学习的价值。

　　 当前我们需要从战略的高度认识和规划组织的学习，从绩效改善的角度认识与设计学习，重点开发推动战略性学习与系统性学习，从而实现组织变革创新及战略落地。这是人力资源管理者的价值所在。行动学习能够真正实现工作学习一体化，把工作本身设计成学习，把学习本身设计成工作的一环，然后通过行动学习建构整合式学习系统，同时通过行动组织与个人同步成长，能够实现脑心手的整体转变，促进实践智慧的持续提升。